Що робити з українським військом?

В українській армії діє совєтська система двох паралельних вертикалей – звань і посад. Часто певна посада передбачає наявність певного звання або його присвоєння. Тобто потрапляючи на посаду людина розраховує на звання яке “прив’язано” до цієї посади або отримує його за той час який був проведений на службі.

 

Збочена система отримання звань призводить до того, що люди перестрибують з посади на посаду лише заради того, щоби отримати підвищення у званні. Одна і та сама людина може протягом одного року відповідати за логістику, бойову підготовку, ремонт техніки, облік пального, хоча насправді не вміє робити жодну з цих справ.

 

Таким чином армія ставить собі шах і мат, бо люди з меншим рівнем знань і навичок, керують тими, хто має більше і того й іншого.

 

Зірки на “погонах” ростуть як гриби після дощу, не залежно від того чи має особа, яка їх отримує заслуги.

 

Світова практика інша. Так, припустимо, в американському війську офіцеру, який відправляється в зону бойових дій підвищують звання, але коли він повертається назад звання забирають, оскільки в тилу він не виконує тих обов’язків, які виконував на фронті.

 

В наших реаліях все відбувається навпаки. В тилу стають офіцерами, офіцери отримують нові й нові підвищення часто не маючи для цього ані досвіду, ані здібностей. Це не мотивація, це її протилежність. Мотивація має йти зсередини. Від того “Чому я тут!”, “Що я хочу зробити”, а не “Дайте мені вище звання, а далі я перестрибну на іншу посаду”.

 

Жорстка колія традицій знищує прагнення до ініціативності та слабкої здатності до змін та використання нових практик. В армії досягає вершин не той, хто ініціативний і прагне розвитку, а той хто письменний, п’є не більше інших і миється хоч інколи. Прагнення редагувати зсередини вимагає екстраординарних зусиль і опір майже звідусіль.

 

Щоб перетворити поодинокі приклади ініціатив в усталену практику, потрібна нова парадигма мислення в армії. В якій бути воїном є найвищою честю, а не примусом. Бути частиною Збройних сил України має бути приводом для гордості та основою для престижу, а не покаранням. Служити мають найкращі з найкращих. Військовослужбовець на всіх рівнях має бути навчений та розвинений.

 

На сьогодні армія має потужний інструмент для відбору кандидатів. Попри ризики і складнощі армія, як ніколи, може дозволити собі запропонувати таку фінансову мотивацію, якої не було раніше ані в державному секторі, ані в війську. Більшість з тих, хто зараз служить ніколи в житті не отримували зарплату такого рівня. Держава може запропонувати пільги, славу, кар’єрне зростання. Проте цей інструмент не використовується. Держава не проводить відбору, армія зараз майже не ставить вимог щодо профілю того, хто ці обов’язки виконує. Відсутній відбір персоналу і як наслідок випадкові люди потрапляють на випадкові посади.

 

Має бути вхідне оцінювання здібностей кандидатів на службу і підбір функціональних обовʼязків враховуючи сильні сторони кожного кандидата. Надалі має відбуватися постійний професійний розвиток за цією спеціальністю і найбільш ефективне використання бійців враховуючи їх професійність.

 

На керівні посади потрапляють не ті хто кращий, розумніший, активніший, а ті хто більше часу провів в армії. Отримання чергового звання ‘за вислугу часу’ це депрофесіоналізація. Люди, які не брали участь в бойових діях, не мають військових досягнень, а просто існували в штабах підіймаються по сходах звань і посад. Вони були серед оточення інших таких самих, частиною паперового середовища. Виникає негативна селекція – найкращі йдуть з підрозділів, інші ж залишаються і займають керівні посади.

 

Посади в армії не мають бути прив’язані до звання, а звання до часу, яке провів військовий в армії. Більшість армійських командирів це навчені за радянськими стандартами офіцери. Це війна двох радянських армій. Маленька радянська армія воює проти великої радянської армії.

 

Коли ми кажемо про контрнаступ, який не виправдав очікування ми перш за все скаржимося на відсутність техніки та підтримки боєприпасів з боку партнерів. Але будь-яка військова операція це перш за все люди. Люди які її планують. Професійні, навчені командири. Топові посади української армії займають люди, які сформувалися в ранній після совковий період. Тоді українська зброя продавалася на світових тіньових ринках, а наші склади “вибухали” для приховування наслідків цього розпродажу. Не варто очікувати від людей, які росли в цьому середовищі проривних ідей. Вони гарні спеціалісти, але зовсім в іншій сфері – сфері заробляння грошей і отримання посад.

 

Ми вражені “м’ясними” штурмами російських військ, проте якщо придивитися уважніше, то там існує чітка ієрархізація персоналу. На ці штурми ідуть ті, кого їм не шкода. Їх практично не навчають, вони можуть виконувати лише базові команди на кшталт “вперед” і “назад”, їх не забезпечують практично нічим. Не варто витрачатися на військову одиницю, вартість життя якої близька до нуля. За ними рухаються більш навчені й підготовлені, але також не високої вартості солдати. І десь в глибині залишаються гарно озброєні, навчені й професійні. Їх бережуть і вони, прикриваючись дешевим витратним матеріалом, завдають нам найбільшої шкоди. Таку стратегію вони відточили й вдосконалили за останні майже два роки. Коли ми бачимо статистику втрат ворога, ми сприймаємо це як здобутки, не розуміючи, що насправді це їх цілеспрямована стратегія і ми завдали невеликої шкоди, яка не впливає на хід війни. Вони воюють не кількістю людей, а територіями. Людей ніхто не рахує. Півроку і сотні тисяч людей заради одного міста, це заплановані результати й вони їх досягли. Наш інформаційний простір наповнений наративами про тупість росіян, що викривлює сприйняття реальності. Ми сміємося над заявами про те, що ворог досяг своїх цілей. Насправді так і є. Крок за кроком вони досягають того, що запланували. Просто ми не реалістично оцінюємо їх досягнення.

 

 

Копіювання чужої “м’ясної” стратегії, або іншими словами відсутність власної людино-ефективної стратегії призвело до того, що ці люди вже закінчилися. Найкращих, найвмотивованіших людей більше немає. Вони або загинули, або в той чи інший спосіб, пішли з армії. Копіюванням ми перемоги не досягнемо.

 

Нам необхідні зміни парадигми свідомості. Командирами мають бути лідери, а не ті, хто довше провів в лавах ЗСУ. Краще тягнеться до кращого, тому лідери зберуть навколо себе команди. Лідери, здатні брати на себе відповідальність, вимагають до себе певного ставлення. Чітких правил гри, повноважень на прийняття рішень, ясних цілей та можливості зібрати команду. Без цього мінімуму вони не зможуть взяти відповідальність за результати. Тому мандат на самостійні рішення є обовʼязковою частиною ланцюга відповідальність-результат.

 

Не кожен зможе бути лідером, навіть якщо буде готовим до цього, тож не кожного можна зробити командиром.

 

Варто нарешті почати оцінювати який ефект приносять витрати на армію. Ціну рішення кожного командиру, кожного підрозділу. Від відділення або взводу до батальйону або бригади. Необхідно навчитися рахувати вартість всіх тих безглуздих рішень пострадянських командирів.

 

Метою має бути не економія коштів і якомога менше витрат, а економічна ефективність, тобто отримання максимального ефекту за витрачені кошти. Рішення кожного командиру, або його бездіяльність має оцінюватись з точки ефективності в тому числі економічного. Наскільки максимальним буде ефект від цих рішень.

 

Коли ми відходили з позицій в вже напівзруйнованому Бахмуті, ми перекачувались з підвалу в підвал в яких знаходили величезну кількість запасів. З часом я зрозумів, що в тих підвалах можна знайти все – від набоїв для АК до їжі, РПГ і гранат. Можна було не хвилюватися за те, що залишишся голодним і не буде чим відстрілюватися. І головна причина не в тому, що все це важко було вивезти, а в тому, що ніхто не планував скільки запасів необхідно. Не було злагодженої логістики та не було відчуття відповідальності за вартість кожного рішення.

Інший приклад – один з моїх попередніх підрозділів розформували. Бійці завмерли в очікуванні подальших вказівок командування, отримуючи зарплату. Командування не поспішало приймати будь-які рішення. Все відбувалося як в сповільненому кіно. Врешті решт наказ прийшов і сотні людей виявилися не потрібними. В розпал війни сотні людей виявилися непотрібними. Вони змушені були шукати собі місце служби. Весь процес тривав близько чотирьох місяців. Рішення командування бригади вартувало державі сотень тисяч гривень, через те, що ніхто не оцінював його діяльність з точки зору ефективності. Окрім того, вся техніка й обладнання, яке отримували бійці, залишилося на балансі частини, а самих бійців банально викинули за борт. Держава в обличчі армії черговий раз втратила довіру, відібравши собі все те, що завдяки підтримці волонтерів так довго і ретельно збирали бійці.

 

Окрема розмова про переміщення підрозділів в нікуди без певної мети. Це виправдано під час наступу, проте часто так відбувається при відході підрозділів на відновлення, поповнення або навчання. Переміщення відбувається хаотично на не підготовлені локації. Як наслідок багато обладнання втрачається, псується і стає не придатним до використання, оскільки його не має чим перевозити та немає де зберігати. Людям немає де жити. Доводиться з нуля організовувати побут сотень бійців, закуповувати засоби для приготування їжі, обігріву і логістику забезпечення. Натомість кожен підрозділ мав би мати свій хаб зі складськими приміщеннями для зберігання обладнання, логістичні ланцюги та умови для розміщення персоналу. Тоді не довелось би кожного разу перевозити абсолютно все майно, а зберігати його в хабі підрозділу, використовуючи лише те, що потрібно в цей момент.

 

Якби за такими параметрами діяли компанії в приватному секторі – вони б давно збанкрутували.

Сьогодні ЗСУ це про не ефективне використання ресурсів – людських, матеріальних, фінансових, часових.

 

Ключ до максимальної ефективності – планування. Ефективна робота потребує існування механізму зворотного звʼязку, якого наразі не існує взагалі. Принцип – я тут командир, я вирішую, а всі решта лише виконують – не ефективний. В критичних бойових ситуаціях жорстке виконання наказу необхідне. Але людина, яка віддає цей наказ має бути професіоналом. Запорукою успіху військової місії є планування. Наказ має підкріплюватися стратегією, розробленою командою, а стратегічні плани конкретними операційними завданнями з термінами виконання та відповідальними. Досягаєш – слава, шана та визнання. Не тягнеш – пониження у званні.

 

Не варто очікувати, що щось почне працювати, якщо перед цим, це не оформлено на папері юридично. Якщо люди, які відповідають за дотримання нормативної бази не здатні або не хочуть оформлювати юридично так, щоби це працювало, воно не запрацює в реальності. Те, що здається дрібницями, грою слів, насправді має принципове значення. Списання майна, посадові обов’язки, паперова рутина, це нормативно закладені камені через які перечепиться будь-яка ініціатива.

 

Наказ про ВЛК містить величезну кількість юридичних помилок, через які бійці не можуть отримати якісну допомогу, визнання державою поранень. Навіть не потрібно так глибоко занурюватися. Статут внутрішньої служби ЗСУ це радянський спадок, який містить юридично безграмотні норми. Так, наприклад там сказано, що військовослужбовець має повідомити про своє захворювання командира. Кашель, це не захворювання. Головний біль, високий тиск, нудота це все не захворювання. Це ознаки або симптоми. Але не захворювання. Захворювання – це діагноз. Його може встановити лікар. Тобто з юридичної точки зору військовослужбовцю немає про що повідомити, оскільки діагноз йому ніхто не встановив і в юридичній площині є підстави відмовити йому в наданні допомоги.

 

Ці, на перший погляд, дрібниці перетворюються в стіну з якою стикаються військовослужбовці в лікарнях. І це лише в медичній сфері. Те саме відбувається в інших. В Статуті є багато про ліжка і тумбочки, навіть є про онучі, але майже нічого про професіональний розвиток, цілеорієнтування і аналіз.

 

Сучасна українська армія – це численні паперові звіти, які не мають практичної цінності. І це в країні, де є “Дія”‘, а гроші один одному можна переслати з картки на картку, потрусивши телефони. Облік і списання майна, яке постійно знищується, потребує надзусиль. Відбувається імітування всього. Як наслідок ми отримуємо фейкову статистику і викривлені дані. Ті, хто веде облік в тилу, чіпляються за журнали, як за рятівне коло, оскільки в цьому бачать сенс свого існування. Система створює собі роботу, яку не можна не робити. Ті, хто повертаються з бойових завдань, мотивовані, але втомлені, обґрунтовано не сприймають старі підходи. Прірва між тими хто веде жорсткі бої та тими, хто веде облік в тилових службах забезпечення збільшується. Одні не розуміють інших.

 

Має відбутися диджиталізація всього – від обліку й автоматичного підрахунку до медичних даних і направлень.

 

Імітація і показуха створюють хибну спотворену картинку, яка не відповідає дійсності. В наратив про “Фортеця Бахмут”” вірили всі, хто його чув окрім тих, хто там був. Місто не було фортецею. Не було зроблено нічого для того, щоби перетворити його на фортецю. Ані фортифікаційних укріплень, ані мінних полів. Ще коли лінія фронту була за 20 км до міста, навесні 2022 року було зрозуміло, що з такою тактикою місто не встоїть. Там були люди, які його боронили своїми життями. Проте суспільство чуло солодку історію про “фортецю”. Це була імітація, яку легко артикулювати і заспокоїти суспільство. Ми втратили Бахмут навесні 2023 року. Тихо, без повідомлень. Влада мовчить. Легенда про Бахмут додалася до легенд про ДАП, Саур-Могилу, Луганський аеропорт (який також в певний момент війни був наш) і інші. Скільки “котлів” влаштувала українська армія за 10 років війни? А скільки людей отримали офіцерські й на додаток, генеральські звання? Імітація – це те чим велика кількість командування займалася. Вони навчені цьому в совєтській армії.

 

Армія це зріз суспільства. В період війни армія стає лідером в багатьох сферах від інформаційного поля до працевлаштування. Вона створює середовище в якому тривалий час перебувають люди. Система правил і цінностей дає можливість організувати навіть різних людей. Від того на яких цінностях буде побудована армія залежатиме, якими повернуться в повоєнне життя колишні військовослужбовці.

 

Прозорість при прийнятті рішень і розробки стратегій, орієнтація на результат, командна гра, планування – за кожним із цих слів стоять смисли, які здатні контролювати та координувати поведінку набагато краще інструментів репресій та страху. Культура управління низька, поширена стратегічна неясність. До цього додається відсутність оцінки ефективності.

 

Ясні правила гри – одна з головних умов, які ставлять найкращі лідери, розглядаючи для себе армію як простір для подвигу. Вони повинні бути прозорими та незмінними, вигравіюваними у граніті. Тоді можна очікувати на результат. Орієнтація на результат – випалює прокрастинацію та стимулює ініціативу, а чесність – виключає кулуарні призначення посередностей.

 

Проблема не лише в тому, що за 9 років війни ми не спромоглися змінити радянську спадщину. Проблема в тому, що за 9 років війни ми не спромоглися змінити людей які мали змінити радянську спадщину.